El molino del futuro

Aug 05, 2023

Informe de papel y embalaje

Las fábricas de papel y embalaje se vuelven más adaptables, optimizadas, sostenibles y basadas en datos.

Por Mattia Bernardi, Andrea Isabella y Jared Lapin

Informe

Este artículo es parte del Informe sobre papel y embalaje de 2023 de Bain.

La industria del papel y el embalaje está cambiando rápidamente en medio de una turbulencia sin precedentes dentro del sector. Como resultado, los directores ejecutivos están repensando drásticamente sus modelos operativos y su huella global. La combinación de mercados está cambiando a medida que los mercados de productos básicos tradicionales, como los periódicos, se están reduciendo y los papeles especiales, como los papeles de alta barrera que protegen los alimentos de la humedad y el oxígeno, están creciendo. La competencia global se está intensificando y la tecnología está alterando todas las partes de la cadena de suministro. La escasez de materias primas y la volatilidad en toda la economía están complicando aún más la dinámica del mercado.

Las empresas ágiles están reaccionando ahora para explotar nuevos mercados y productos. Están pasando de un enfoque centrado en la fábrica a uno centrado en el cliente, lo que requiere mayor flexibilidad y cambios estructurales en la empresa. En cuanto a los negocios, los actores están participando en fusiones y adquisiciones y consolidaciones. En cuanto a los procesos, están aprovechando la creciente disponibilidad de datos y sensores que brindan nuevas oportunidades para optimizar la producción.

Si bien la misión de fabricación en la industria del papel y el embalaje se ha centrado históricamente en maximizar el rendimiento y ser altamente eficiente en un enfoque independiente fábrica por fábrica, este enfoque ya no será suficiente. Empresas líderes están tomando medidas ahora para crear fábricas interconectadas del futuro.

La fábrica del futuro es integrada y flexible, sostenible y está impulsada por la tecnología. Permite la máxima productividad a través de un alto tiempo de actividad y un buen estado de los activos, aprovechando de manera efectiva su capacidad total. Es adaptable y se optimiza para diferentes objetivos, ya sea que la misión de una empresa sea reducir costos (producir la calidad adecuada con el menor costo posible), minimizar las emisiones de carbono u optimizar el servicio al cliente. Finalmente, las fábricas del futuro atraen a los mejores talentos para las necesidades actuales y cambiantes.

La fábrica del futuro es parte de una red integrada de plantas con una huella optimizada, lo que significa que los productos se fabrican en aquellas plantas con el costo de producción más bajo y que están más cercanas a los clientes para minimizar los costos de logística y al mismo tiempo garantizar tiempos de entrega rápidos y tener en cuenta el mercado regional. demanda, incluido el crecimiento esperado de la demanda.

Además de estar integrada, la fábrica del futuro es muy flexible. Esto permite a las empresas optimizar el rendimiento de la huella general de sus plantas, así como reaccionar ante condiciones cambiantes, como el aumento de los precios de la energía, las caídas del mercado o el cierre de plantas. Las fábricas del futuro equilibran la rentabilidad y las demandas de los clientes y los niveles de servicio a través de una planificación de operaciones y ventas de próxima generación.

Con una red integrada de plantas y fábricas, los ejecutivos pueden optimizar para múltiples escenarios e identificar oportunidades de mejora, como reasignar volumen, actualizar activos y optimizar carteras y capacidad. Si quieren optimizar las emisiones de carbono y alcanzar la neutralidad de carbono, por ejemplo, pueden trasladar la producción a plantas donde las fuentes de energía sean sostenibles.

La optimización de la huella también ayuda cuando los precios de la energía son drásticamente diferentes en una región frente a otra, como ocurrió en Europa frente a Estados Unidos en 2022. Los conflictos y desastres naturales como el terremoto en Turquía también pueden interrumpir la cadena de suministro. Los líderes pueden identificar rápidamente las plantas afectadas y trasladar la producción a otras plantas que sean más rentables y eficientes.

El molino del futuro es totalmente sostenible. El abastecimiento, la producción y el consumo de energía se optimizan para lograr cero emisiones netas, lo que requiere tanto una eficiencia energética muy alta mediante el pleno despliegue de palancas operativas como un uso masivamente mayor de energía renovable. Se envían pocos o ningún residuo a los vertederos y el agua utilizada se recicla por completo. Además, el ciclo de vida completo de los productos del fabricante está diseñado para la sostenibilidad y el impacto cero. La fábrica sigue altos estándares de seguridad, con una mentalidad de cero accidentes.

Los empleados utilizan la tecnología y los datos para tomar mejores decisiones e innovar más rápido. La fábrica digital es posible gracias a una pila tecnológica completa (ver Figura 1).

Una tecnología clave en el conjunto de tecnologías es el gemelo digital, que es una copia digital de las fábricas y la red de una empresa. El gemelo digital permite mejorar el análisis y la toma de decisiones al optimizar los parámetros del proceso (como la calidad del papel, la resistencia y el peso del papel) y los parámetros de rendimiento (como la velocidad de la máquina y el consumo de materias primas).

El gemelo digital tiene muchas aplicaciones específicas en plantas individuales que pueden ayudar a mejorar el rendimiento en términos de utilización y productividad, optimización de costos y salud de los activos. Por ejemplo, los gemelos digitales se pueden utilizar para hacer que las máquinas sean más eficientes y produzcan productos de mejor calidad con menos recursos. Las versiones digitales de las máquinas permiten a los operadores probar diferentes configuraciones de la máquina y encontrar la configuración óptima sin la necesidad de probar físicamente muchas configuraciones, lo que hace que la optimización sea más rápida, menos costosa y más efectiva.

Si bien la fuerza laboral de muchas empresas de papel y embalaje solía caracterizarse por empleados manuales altamente experimentados con largos períodos dentro de sus organizaciones, los empleadores ahora están viendo una mayor rotación de empleados más jóvenes que rotan puestos de trabajo con mayor frecuencia. Como resultado, en lugar de tener décadas de conocimiento, los empleados ahora sólo tienen uno o dos años de conocimiento. Además, las diversas tecnologías nuevas requieren habilidades completamente nuevas que los empleados existentes no necesariamente tienen. Esto significa que los líderes deben rediseñar la forma en que se transfiere y retiene el conocimiento.

Los ejecutivos tienen diferentes herramientas para centralizar la experiencia, como capacitación por video y realidad aumentada, que pueden ofrecerse a los empleados en sus fábricas locales. En segundo lugar, pueden rediseñar el modelo operativo para centralizar la competencia de los empleados y algunas de las actividades de la fábrica. Habrá una mayor necesidad de habilidades de alto perfil para manejar molinos de forma remota, como la capacidad de operar salas de control y monitorear el mantenimiento de forma remota. La mayor necesidad de habilidades remotas también abrirá nuevas reservas de mano de obra de empleados que no necesitan vivir cerca de las fábricas que operan.

Finalmente, las futuras fábricas tendrán una estrategia bien pensada de diversidad, equidad e inclusión que brinde un ambiente acogedor para todos los empleados. Esto ayuda a la empresa a atraer un grupo diverso de talentos, lo cual es relevante ya que el 65 % de los buscadores de empleo considera que la inclusión es muy importante al considerar un nuevo puesto, según una encuesta reciente de Bain; el mismo estudio encontró que seis empleados se sienten completamente incluidos. veces más probabilidades de permanecer dentro de la organización.

La fábrica del futuro garantiza la máxima productividad a través de un alto tiempo de actividad y un alto estado de los activos, lo que se logra con la estrategia de mantenimiento, las operaciones, la organización y los procesos adecuados.

Se conocen los principales impulsores del tiempo de inactividad, la estrategia de mantenimiento para cada equipo se basa en la probabilidad y las consecuencias de la falla, y se definen y siguen planes de acción para cada activo en función de su nivel de riesgo.

El tiempo de inactividad se minimiza mediante el mantenimiento predictivo, respaldado por el aprendizaje automático. El mantenimiento está integrado dentro de la organización, con funciones y responsabilidades dedicadas y un aprovechamiento inteligente del soporte de mantenimiento externo. La productividad se ve impulsada por la mejora de la utilización, la eficacia general del equipo y la eliminación de cuellos de botella.

El costo se minimiza al reducir el consumo de materiales, realinear las recetas con las necesidades y especificaciones del cliente, maximizar la eficiencia energética, reducir el desperdicio, mitigar los costos de calidad y optimizar la red de distribución. El rendimiento se controla periódicamente.

Finalmente, los molinos de clase mundial son altamente adaptables para que puedan optimizarse y adaptarse a los objetivos específicos de cada empresa. Cuando se hace correctamente, lograr una verdadera excelencia operativa puede generar una gran generación de valor. Bain ha apoyado a muchas empresas de papel y embalaje en un amplio programa de ahorro de costos en más de 70 plantas, lo que resultó en un aumento promedio del EBITDA de 7 puntos porcentuales (consulte la Figura 2).

Ilkka Leppävuori, quien dirige la práctica global de productos forestales, papel y embalaje de Bain & Company, preparó este informe con la ayuda de un equipo cocapitanado por el gerente sénior de práctica, Jan Budde, y la directora de práctica, Catherine Safaya-James.

The chapters of this report were written by Bain Partners and Expert Partners Ilkka Leppävuori, Mattia Bernardi, Jenny Davis-Peccoud, Torsten Lichtenau, Oliver Straehle, Melchior Bryant, Peter Meijer, Moritz Vielhauer, Luciana Batista, Daniela Carbinato, Magali Deryckere, Erik Nordboe, Marcos Rutigliano, Florian D. Mueller, Sambit Patra, David Waller, Pablo Cornicelli, Manuel de Soto, Andrea Isabella, Elena Recio, Jared Lapin, Jason Heinrich, and Jenny Lundqvist; Associate Partners Anders Bäck and Pol Tarragó; Expert Associate Partner Stephanie Yee; Senior Manager Emma Elofsson; Consultant Kajsa Schrewelius; and Systemiq Partner Yoni Shiran.

Los autores desean agradecer al vicepresidente ejecutivo de Bain Global Advanced Manufacturing & Services, Andy Bankert; Los socios Michael Staebe, Niels Koggersbol y Jens Hjortegaard; El socio experto Mark Burton; el consultor asociado sénior Andreas Kroebl; a Leila Kunstmann-Seik y Anna Civilini por su apoyo en planificación y marketing; y a Aili McConnon y Paul Judge por su apoyo editorial.

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